Circulair Beleid Maken

In dit deel worden de stappen besproken die in de praktijk moeten worden gezet om Circulair Beleid te ontwerpen. Beleid dat dankzij inbreng van de samenleving kan rekenen op draagvlak en daarmee ook uitvoerbaar en handhaafbaar is.

1 Hoe start ik een beleidsproces?

Dit is de eerste les in een reeks van 11 lessen van de Module Circulair Beleid Maken.

Wat heb je geleerd na het volgen van deze les van de Online Opleiding Samenlevingsbeleid?

* je begrijpt waarom een goede voorbereiding van het proces cruciaal is;
* je weet wat je moet regelen vooraleer je daadwerkelijk van start gaat;
* je weet wat je moet doen om een mission impossible te voorkomen;
* je begrijpt waarom je relatie met je opdrachtgever cruciaal is;
* je weet welke vaardigheden je moet inzetten.

Een goede voorbereiding is meer dan het halve werk

De contouren

In de Trailer hiernaast bespreekt Peter Hovens in het kort de inhoud van de Les Hoe start ik een beleidsproces?

De uitgebreide versie maakt deel uit van de Online Opleiding Samenlevingsbeleid.

De toepassing

In de gemeente Voorst is in januari 2017 een proces gestart om te komen tot preventiebeleid in het sociale domein. De gemeente heeft gekozen voor een aanpak volgens de Methode Klinkers.

De Sterk Leren Academy volgt dit proces.

Hieronder bespreken we kort enkele aspecten met betrekking tot de start van het proces in Voorst.

Gemeente Voorst
Zoals alle gemeenten in Nederland worstelt ook Voorst met de vraag op welke manier het sociale domein moet worden georganiseerd. Vele verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn overgeheveld naar de gemeenten, waarbij het nadrukkelijk de bedoeling is dat professionals meer ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht te organiseren en de samenleving in positie moet worden gebracht om zijn eigen kracht te mobiliseren. Voorwaar geen koud kunstje. De gemeente Voorts is na het opstellen en bediscussiëren van enkele beleidsdocumenten tot het oordeel gekomen dat het verstandiger is om bij de beleidsformulering eerst de buitenwacht te raadplegen alvorens zelf met oplossingen te komen. Dit is een moedige beslissing.

Het projectteam kent een bijzondere samenstelling. Het is redelijk groot qua omvang, maar dat is een voordeel, omdat niet alle teamleden fulltime beschikbaar zijn. Aan de andere kant is de beperkte beschikbaarheid van de teamleden een kwetsbaar punt. Dit is een punt van aandacht voor de projectleider.

Alle direct betrokken maatschappelijke organisaties hebben iemand afgevaardigd in het team. Uitsluitend de projectleider is afkomstig uit de gemeentelijke organisatie. De diversiteit in het team is in alle opzichten uitstekend.

Het gegeven dat de teamleden afkomstig zijn uit de diverse maatschappelijke organisaties, mag niet betekenen dat zij die organisaties vertegenwoordigen en hun belangen gaan behartigen. Dat is volstrekt uit den boze. Teamleden hebben maar één opdracht en dat is het organiseren van een goed proces. Inhoudelijke sturing, in welke richting dan ook, is niet aan de orde.

Peter Hovens heeft het team op maandag 20 maart 2017 getraind in de standaarden van het maken van beleid van onderop door middel van de methode Klinkers. Het team was zeer gemotiveerd, kritisch en leergierig; de juiste ingrediënten voor een sterke ploeg. Tijdens de training hebben de teamleden kennisgemaakt met de vier architecturen van beleid maken van onderop. Inhoudelijk zijn de architecturen ‘Het doorbreken van de status quo’, ‘Doel stellen’ en ‘Het proces van interactief beleid maken’ besproken. Tijdens de training gingen de deelnemers aan de slag met het maken van opdrachten. De architectuur van ‘Doel bereiken’ zal in een later stadium nog aan de orde komen.

Het team komt wekelijks bij elkaar. Voor het team is een aparte projectruimte ingericht. Dat is wezenlijk. Zo kunnen ze echt samen werken aan het project. De ruimte is ook altijd open voor belangstellenden die kunnen kijken waar ze mee bezig zijn. Het hele proces is ambachtelijk werk en dat kan in de projectruimte worden aanschouwd.

Het team heeft een vliegende start gemaakt met het opstellen van de Omgevingsanalyse. De training die ze hebben gehad was naast inhoudelijke kennisvergaring ook bedoeld als teambuildingsdag. Op 24 april hebben ze een gezellig uitje. Erg belangrijk, want de kracht van het team is bepalend voor de kwaliteit van de procesdocumenten.

Enkele valkuilen

We hebben in de loop der jaren heel wat mensen opgeleid en hen kennis bijgebracht over Circulair Beleid Maken. Met een fikse training leren we beleidsmedewerkers en managers wat de goede dingen zijn en op welke wijze ze de goede dingen goed moeten toepassen. Dat laatste is de grootste uitdaging, want de neiging om terug te vallen in oude gewoonten is erg groot. Het leren van de goede dingen is niet het probleem, maar het afleren van de verkeerde dingen: valkuilen liggen op de loer.

Smiley
Een projectteam moet werken als een homogene groep. Er is geen arbeidsverdeling in de zin van: “Jij doet de communicatie, jij de administratie, jij ontwerpt de strategie en tactiek,….” De projectleider is meewerkend voorman/vrouw. In beginsel doet men alles samen. Alleen na verloop van tijd mogen er accenten in de taakverdeling ontstaan, maar zonder de gemeenschappelijkheid van het teamwerk los te laten.
Opdrachtgevers hebben soms de neiging om niet de beste personeelsleden beschikbaar te stellen voor projectteams, maar juist personen die ze even kwijt willen. De regel moet zijn: de projectleider bepaalt zelf wie in het team moet komen en staat alleen onder zijn of haar eigen voorwaarden toe dat de opdrachtgever mensen in het team dumpt.
De reguliere lijnorganisatie heeft de kennis en ervaring om de dagelijkse gang van zaken bekwaam af te handelen. Je start alleen een project als er een verandering of vernieuwing moet plaatsvinden waar de lijnorganisatie niet voor is toegerust. De grote fout die men meestal maakt is om enkele personen uit de lijnorganisatie te halen en voor een deel van de tijd in een project te stoppen. Dat werkt niet en leidt meestal tot conflicten. Leden van een projectteam hebben maar één doel: het project te doen slagen, ook als dat de handel en wandel van de lijnorganisatie bedreigt. Daarom moet een projectleider tot het uiterste ‘vechten’ om de teamleden fulltime beschikbaar te hebben.

Enkele anekdotes

We hebben in de loop der jaren heel wat projecten in binnen- en buitenland voor onze rekening genomen. Je kunt je voorstellen dat je dan van alles meemaakt. Dat levert de nodige anekdotes op.

Smiley
We zijn eens aan een project begonnen onder de belofte van de opdrachtgever dat op de dag waarop we zouden aanvangen in de projectruimte zeven bureaus en stoelen, zeven telefoons, zeven prullenbakken, zeven computers, een fax en een kopieerapparaat zouden staan. De hele ruimte was leeg toen we aantraden. Er stond niets. Het was een maandagochtend, dan zit iedereen in een managementteamvergadering, de opdrachtgever ergens bij de secretaris-generaal, dus we haalden zijn hele kamer leeg. Alles, bureau, vergadertafel, telefoon, computer, noem maar op. Een paar uur later kwam hij lachend naar ons toe, want toen hij zijn lege kamer betrad begreep hij bliksemsnel dat hij zijn afspraak niet was nagekomen. Diezelfde middag nog beschikten we over alles wat we nodig hadden om te kunnen beginnen.
De opdrachtgever zou een projectruimte voor ons regelen. Ons projectteam bestond op dat moment uit zes personen. De ruimte die we kregen toegewezen was officieel voor twee werknemers bedoeld. De opdrachtgever vroeg beschaamd of we dit geen probleem vonden. We zeiden: ‘Nee hoor, als er maar zes bureaus en evenzoveel pc’s in passen’. En zo geschiedde. Het kantoor wel volgestouwd en we gingen aan de slag.

Met veel ongeloof aanschouwden de werknemers van de betreffende organisatie onze werksituatie. Niet lang daarvoor was er ruzie ontstaan, uitgevochten aan de tafel van de ondernemingsraad, omdat een werknemer weigerde om als derde een plek in te nemen in een tweepersoonskamer.

Na een maand werden we ruimschoots gecompenseerd en was er een andere projectruimte voor ons beschikbaar. Een ruimte zo groot als een balzaal. Toen vielen ons jaloerse blikken ten deel.

Bij een project zaten we in een te kleine ruimte, terwijl er verplaatsbare tussenwanden in stonden. Die mochten om duistere redenen niet weggehaald worden. Daarvoor moesten er procedures worden doorlopen en parafen gehaald. Maar daar konden we niet op wachten. Met enkele teamleden hebben we die wandjes weggehaald, ook al om te laten zien hoe je verkokering bestrijdt. Hel en verdoemenis daalden op ons neer. Dat hebben we rustig laten overwaaien en zijn aan ons werk gegaan. Dat is het enige wat telt: de mogelijkheden en middelen hebben om je werk te doen. En daarvoor zorgen, dat is de definitie van management.
Een projectleider begon aan een klus en vroeg voor het team een faxapparaat. Dat kwam er dan eindelijk na enkele maanden zeuren en zaniken. De aan het project gelieerde staf-lijnorganisatie was laaiend: ‘Zij wel en wij niet’. Dat heeft drie jaar lang de verhoudingen tussen de lijnorganisatie en het projectteam verstoord.
De Tweede Kamer had een minister ‘gedwongen’ een langetermijnvisie voor het beleid van dat ministerie aan te bieden. Door slechte ervaringen met het opstellen van zo’n visie – teveel onleesbare dorre ambtelijke taal – had de minister niet veel zin in zo’n karwei. Een ambtenaar adviseerde de minister om eens een presentatie van de ‘methode Klinkers’ te organiseren. Zo zat de minister, samen met twee directeuren-generaal en een interne projectleider twee uur doodstil te kijken naar die presentatie. Maar aan de lichaamstaal van de twee directeuren-generaal was te merken dat ze zich steeds ongemakkelijker begonnen te voelen. Na afloop vroeg de minister hen waarom ze zo ongelukkig keken. Hun antwoord kwam erop neer dat ze zich bedreigd voelden in hun professionele verantwoordelijkheid. Dat ze vreesden buiten spel te worden gezet. De minister antwoordde dat ze uit de presentatie goed had begrepen dat juist iedereen binnen het ministerie in deze projectmatige aanpak zou worden betrokken, dat van een buiten spel zetten in het geheel geen sprake was en zei vervolgens: “Ik wil dat dit project exact volgens deze methode wordt uitgevoerd, geen millimeter afwijken van deze aanpak. De projectleider zal dan vele tientallen problemen tegenkomen maar die kan hij met een goed team zelf oplossen. En de problemen die hij niet kan oplossen legt hij op mijn bureau neer. Dan los ik die voor hem op. En nu aan het werk.”
In het kader van een project om een geheel nieuw Noordzeebeleid te ontwerpen was een uitje gepland: het projectteam zou met een boot van Waterstaat een tochtje maken langs een paar strategische punten op zee: boortorens, vaarroutes, toeristische plekken, visgronden. Na een uur moest de boot terug: alle teamleden waren zeeziek.

Veel gestelde vragen

Hieronder komen enkele vragen aan de orde die regelmatig worden gesteld rondom de voorbereiding van een beleidsproces.

Smiley
Het antwoord is duidelijk: ‘Nee’. Beleid begint bij de samenleving en nergens anders. Er bestaat vaak de angst dat het proces alle kanten opvliegt en dat enige sturing vooraf nodig is. Bij een correcte aansturing van het proces is dat beslist niet nodig. Integendeel, een interactief proces volgens de Methode Klinkers, is gebaat bij onzekerheid, omdat dit de meeste toegevoegde waarde oplevert. De politiek kan echter gerust zijn, zij heeft het laatste woord …, maar niet het eerste woord.
Een proces van onderop is omgeven door onzekerheden, dat geldt ook voor de tijdsdoorloop. Als de inschatting is dat het project een jaar in beslag gaat nemen, dan zal alles in het werk gesteld om dat te halen. Garanties worden niet gegeven, want het halen van de doorlooptijd is niet het doel van het proces. Het gaat om de kwaliteit van de procesdocumenten, van het begin tot het eind. De tijd die daarvoor nodig is, is nu eenmaal nodig. Dit betekent overigens niet dat er ruimte is om te treuzelen, integendeel. Er wordt hard gewerkt in een uitzonderlijk hoog tempo.
In zekere zin wel. Stel dat je een lekker gebakken ei wil. Dan moet je twee vragen beantwoorden: wat heb ik daarvoor nodig en hoe moet ik het doen? Welnu, je hebt nodig: een ei, een koekenpan, een vuurtje, en een klontje boter. Als je de koekenpan uit het raam gooit, de boter door je haar smeert, het ei kapot slaat op de kookpit en dan de pit aansteekt krijg je geen lekker gebakken ei maar een hoop troep. En die moet je dan ook nog opruimen. Als je echter de vereiste handelingen in de juiste volgorde uitvoert krijg je een lekker gebakken eitje. Dat is sturen op het proces. Je zorgt ervoor dat je de juiste middelen bij de hand hebt, vervolgens doe je een aantal acties die harmonisch bij elkaar horen en dan zie je ineens het beoogde resultaat. Ander voorbeeld. Je wilt appels maar die kun je niet zelf maken en er is geen winkel in de buurt om ze te kopen. Het enige wat je kunt doen is: koop een appelboompje, leer waar en hoe je die moet planten in je tuin, zet er gaas omheen zodat katten en honden dat boompje niet kunnen beschadigen, zet het vast aan een stok zodat het niet omwaait, bescherm de tere bloesems in de lente tegen mogelijke nachtvorst, doe er af en toe wat mest bij en wacht rustig af. Op een zekere dag hangen er appeltjes aan de boom. Die heb jij niet gemaakt. Jij hebt alleen gestuurd op het (natuurlijke) proces van boom, wortels, mest, water, zon en tijd.
Een antwoord op deze vraag en een heleboel andere vragen vind je door het bekijken van de video.


Enkele begrippen

Hieronder tref je een aantal begrippen aan die verband houden met De start van een proces. Ze zijn afkomstig uit het boek Vakvereisten voor Politiek en Beleid. Geboden en verboden in alfabetische volgorde.

Door op onderstaande buttons te klikken krijg je een beschrijving.

Vakvereisten voor Politiek en Beleid
Dekking
Draagtijd
Mission Impossible
Opdrachtgever
Projectleider
Projectplan
Projectteam
Sturen op maatschappelijke processen
Teambuilding
Ga naar 2 Cijfers en Feiten