Circulair Beleid Maken

Hier verschijnen over enige tijd de Concrete Acties en het Actieboek.

De is het Actieboek van het leefbaarheidsproject van de Molukkerswijk in Vaassen.

Actieboek_Vaassen_31jan01

Dit document bevat het Actieprogramma van het Personenvervoerbeleid in Suriname.

Bij de uitvoering van het actieboek liggen nog meer valkuilen op de loer. Nummer een: de opdracht was om een proces van interactief beleid te maken. Als gevolg van de geïntegreerde aanpak heeft men in een actieboek als vanzelfsprekend een grote massa acties, projecten, of te nemen maatregelen. Niet zelden echter zegt het bevoegd gezag bij de aanvang van de uitvoering: ‘Leuk dat actieboek, maar we kunnen natuurlijk niet alles aanpakken, er zullen prioriteiten moeten worden gesteld.’ Dat is een hele slechte zaak. Als men begint met een

64
relevante omgevingsanalyse, dus als je mensen, die met recht en reden op de lijst van de omgevingsanalyse zijn terecht gekomen, gaat vragen wat er allemaal bij een fundamentele aanpak van de problematiek komt kijken, dan krijg je uiteraard alle denkbare aspecten en nuances op tafel. Wil je grenzen verleggen dan dien je dus over de volle breedte van alle acties die uiteindelijk volgens alle partijen met recht een plaats hebben gekregen in het actieboek, aan de slag te gaan met al die acties. Niet met een uitsnede daarvan. Kiest het bevoegd gezag voor een experimentje hier, en een pilotje daar, dan werkt het niet. Om het beoogde resultaat te bereiken moet je ervoor kiezen om met alle beschikbare middelen op alle fronten tegelijk de aanval in te zetten. Wil je dat niet, bedenk dan van te voren of je wel aan een proces van interactieve beleidsvorming wilt beginnen. Het heeft geen zin – sterker nog het werkt contraproductief – om interactieve beleidsvorming te starten en vervolgens niet voor de volle honderd procent de uitvoering in te zetten zoals dat hoort.

Een andere valkuil is dat men de processturing loslaat, en dus het voortdurende interactieve contact met de buitenwacht stopzet, om over te gaan op structuursturing. Ook dat werkt niet, want structuursturing – oftewel gaan reorganiseren – doodt het proces. Je dient tijdens de implementatie de voortgaande processturing met name te gebruiken om met de strategische allianties meteen de zwaarste acties aan te pakken. Ook dat is een van de verklarende factoren voor het gedeeltelijk mislukken van het SVV-II: in plaats van uitvoering te geven aan hetgeen staat op pagina 123 van voornoemde regeringsbeslissing (‘Hoofdstuk 9, Uitvoering, Verkeer en Waterstaat kan het niet alleen’) is het bestendigen van de interactie met de buitenwacht overgelaten aan de inzichten van deze of gene projectleider, en heeft de toenmalige ambtelijke top zich gedurende ongeveer tien jaar hoofdzakelijk bezig gehouden met een reeks kleine en grote structuuraanpassingen van het departement, als gevolg waarvan veel energie verloren is gegaan die nodig was voor de voorgenomen uitvoering van dat zeer omvattende beleidsplan.

Weer een andere valkuil is het niet of nauwelijks voorbereiden van die implementatie. Net zoals het proces van interactieve beleidsontwikkeling moet starten met een startfase waarin alles wordt geregeld op het vlak van dekking door de top, team samenstellen, teambuilding, middelen vergaren en training, zo dient dat ook bij – beter nog vóór – de start van de implementatie te gebeuren. Zo niet, dan valt het proces stil, wordt het gebrekkig opgepakt, en verdwijnt het uiteindelijk vaak in een la. Het kost in de regel extreme vastberaden inspanning, vaak met koppig gedrag van de projectleider, om een bevoegd gezag ervan te overtuigen dat er ongeveer een half jaar voordat de beleidsontwikkeling gereed komt keihard gewerkt moet gaan worden aan het samenstellen van een nieuw team, met nieuwe middelen en mogelijkheden, om, net zoals in een estafettewedstrijd, het stokje over te nemen van het andere team, en hard door te rennen met de uitvoering van het actieboek.

De gedwongen overkomst van Molukkers naar Nederland, begin jaren vijftig, heeft tientallen jarenlang geleid tot onrust en onlust in Molukse woonoorden. In opdracht van de toenmalige Minister voor het Grotesteden- en Integratiebeleid begon in een van die woonoorden een project conform de ‘methode Klinkers’. De relatie tussen de Molukse bewoners en de gemeenteraad was dermate gespannen dat de raad het liefste een hoge muur om het woonoord wilde bouwen en eenmaal per maand voedsel over die muur wilde gooien. Door de Omgevingsanalyse, de Consultatieronde en de Bloemlezing lukte het om zowel leden van de gemeenteraad als bewoners actief te betrekken bij het ontwerpen van de Probleem- en oorzaakanalyse. En toen vielen alle scheidsmuren weg, vooral toen een raadslid ontdekte dat zijn vader in hetzelfde Japanse concentratiekamp had gezeten als de vader van een van de Molukkers. Het daarna in gezamenlijkheid ontwerpen van de visie en het actieplan was een fluitje van een cent. Het Actieplan zou door de Molukse gemeenschap worden aangeboden aan de Minister, in hun eigen Buurthuis. Die wilde dolgraag komen, maar had aan de Burgemeester gezegd dat hij geen politie om zich heen wilde hebben. Reden: Molukkers reageerden doorgaans niet prettig op de aanwezigheid van politie, behalve van de wijkagent die bij hen geen kwaad kon doen. De Burgemeester had nu een probleem. Als verantwoordelijke voor de openbare orde en veiligheid was het zijn taak om de Minister veiligheid te bieden tegen mogelijke verstoringen van de openbare orde. In overleg met een van de vooraanstaande Molukkers – zelf voormalig kaper en inmiddels uit de gevangenis ontslagen – was de oplossing snel gevonden: de ordedienst van de Molukse President in ballingschap zou voor de veiligheid van de Minister zorgen. En zo gebeurde het. Iedereen dolle pret. Een van de belangrijkste acties uit het Actieplan was het doen ontwerpen en plaatsen van een prachtig standbeeld in het woonoord, een monument ter overpeinzing van het verdriet en verlies dat de Molukkers in dienst van Hare Majesteit hadden geleden.

Bij elke actie wordt aangegeven wie verantwoordelijk is. De verantwoordelijke is degene die rechtens de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen. Verantwoordelijkheid en bevoegdheid moeten namelijk hand in hand gaan.

De kennis over de financiële consequenties van een maatregel zit meestal niet in het projectteam. Dus zul je op zoek moeten gaan naar iemand die verstand van zaken heeft. Ook dat leidt weer tot draagvlak.

Een antwoord op deze vraag en een heleboel andere vragen vind je door het bekijken van de video.