Circulair Beleid Maken

In dit deel worden de stappen besproken die in de praktijk moeten worden gezet om Circulair Beleid te ontwerpen. Beleid dat dankzij inbreng van de samenleving kan rekenen op draagvlak en daarmee ook uitvoerbaar en handhaafbaar is.

6 Hoe ontwerp ik een probleem- en oorzakenanalyse?

Dit is de zesde les in een reeks van 11 lessen van de Module Circulair Beleid Maken.

Wat heb je geleerd na het volgen van deze les van de Online Opleiding Samenlevingsbeleid?

* je begrijpt dat je zonder analyse geen DOEL kunt STELLEN en geen DOEL kunt BEREIKEN
* je weet wat een probleem- en oorzakenanalyse is;

* je weet hoe je van een individuele naar een teamanalyse gaat;
* je weet hoe je een probleem- en oorzakenanalyse ontwerpt;
* je weet hoe je causale verbanden legt en gelaagdheden in het oorzakelijk complex aanbrengt.
* je weet hoe je terugkoppeling geeft naar je opdrachtgever en andere belangstellenden.

Identificeer de te elimineren oorzakelijke complexen

De contouren

In de Trailer hiernaast bespreekt Peter Hovens in het kort de inhoud van de Les Hoe ontwerp ik een probleem- en oorzakenanalyse?

De uitgebreide versie maakt deel uit van de Online Opleiding Samenlevingsbeleid.

De toepassing

In de gemeente Voorst is in januari 2017 een proces gestart om te komen tot preventiebeleid in het sociale domein. De gemeente heeft gekozen voor een aanpak volgens de Methode Klinkers.

De Sterk Leren Academy volgt dit proces.

Zodra de probleem- en oorzakenanalyse in de gemeente Voorst klaar is, zullen we hem hier presenteren inclusief enkele ervaringen bij deze stap in het proces.

Gemeente Voorst
Hier verschijnt over enige tijd de probleem- en oorzakenanalyse.
Als voorbeeld tref je hier aan een van de 25 schema’s die zijn ontworpen in het kader van een onderzoek naar de georganiseerde criminaliteit.

Analyse interne procedures en verkeerde ambtsopvatting

Enkele valkuilen

We hebben in de loop der jaren heel wat mensen opgeleid en hen kennis bijgebracht over Circulair Beleid Maken. Met een fikse training leren we beleidsmedewerkers en managers wat de goede dingen zijn en op welke wijze ze de goede dingen goed moeten toepassen. Dat laatste is de grootste uitdaging, want de neiging om terug te vallen in oude gewoonten is erg groot. Het leren van de goede dingen is niet het probleem, maar het afleren van de verkeerde dingen: valkuilen liggen op de loer.

Smiley
Een probleem- en oorzaakanalyse is een tekening, een schema. Dat bestaat uit een of meer horizontaal naast elkaar liggende oorzakelijke ketens, waarbij elke keten bestaat uit enkele hiërarchisch boven elkaar geplaatste lagen. Het schema moet gelezen worden van onder naar boven, waarbij elke laag met een verticale pijl doorverwijst naar een bovenliggende laag. Pijlen met twee punten, ronde pijlen die naar meerdere plekken wijzen zijn onbruikbaar. Het maken van goede schema’s vergt grote analytische discipline.
Als er in deze methode één fase is waarbij teamwerk in extreme mate vereist is, dan is het bij het ontwerpen van een probleem- en oorzaakanalyse. Sterker nog: tijdens het vaak ingewikkelde puzzelwerk om zo’n schema te maken is het vaak verstandig om mensen van buiten het team erbij te halen om mee te werken aan de juiste vorm en inhoud van zo’n schema.

Enkele anekdotes

We hebben in de loop der jaren heel wat projecten in binnen- en buitenland voor onze rekening genomen. Je kunt je voorstellen dat je dan van alles meemaakt. Dat levert de nodige anekdotes op.

Smiley
Bij de presentatie van de probleem- en oorzakenanalyse rondom het vraagstuk van de georganiseerde criminaliteit in Amsterdam was er bij de top en subtop van het politiekorps in Amsterdam begin jaren tachtig onegloof, toen de projectleider de schema’s van een probleem- en oorzakenanalyse presenteerde, gebaseerd op gesprekken met raadsleden, bestuurders en ambtenaren van de gemeente, het openbaar ministerie, sleutelfiguren uit de wereld van de drugshulp en andere hulpverlenende instanties, junks, artsen, bus-, tram- en taxichauffeurs, het gemeentelijke maatschappelijke middenveld, en ook uit het korps zelf. Aanleiding tot dit proces van interactieve beleidsvorming was de voortdurende ruzie tussen het korps met alles en iedereen, grote kloppartijen in de stad, schrikbarend intern normafwijkend gedrag, het missen van de aansluiting met de bevolking en andere problemen waarvan de gemeenteraad vond dat de nieuwe korpschef dat maar eens geheel en al uit de wereld moest zien te krijgen. Toen de top en subtop, een groep van vijfentwintig personen, de probleem- en oorzakenanalyse bekeken zeiden ze unaniem: ‘Dit is ons korps niet, deze rotzooi komt waarschijnlijk uit het korps Rotterdam of Den Haag, maar dit is zeker niet het korps Amsterdam.’ Een magnifieke ontkenning van de problematiek, in één klap. De nieuwe korpschef was echter niet voor niets de nieuwe korpschef geworden. Hij zei: ‘Welnu heren, als dit volgens jullie niet ons korps is gaan we een nieuwe probleem- en oorzakenanalyse maken. Op basis van jullie eigen inzichten. Wil de projectleider zo vriendelijk zijn om nu iedereen een paar vellen papier te geven, en een pen als ze die niet bij zich hebben, en wil de projectleider daarna een voor een de zes vragen stellen die ook in de consultatieronde aan een ieder zijn gesteld. Jullie schrijven hier ter plekke de antwoorden op, kost hoogstens een half uurtje, de projectleider gaat vervolgens met zijn mensen die materie analyseren en in de vorm van een probleem- en oorzakenanalyse gieten, en meldt zich dan over twee weken met het resultaat hier terug.’ Na twee weken zagen ze een probleem- en oorzakenanalyse die in zijn architectuur en inhoud als twee druppels water leek op de eerder gepresenteerde schema’s, met alleen het verschil dat zij met zijn vijfentwintigen minder citaten, minder massa, hadden gemaakt dan in de grotere consultatieronde het geval was geweest. Toen die hobbel was genomen ging alles een stuk makkelijker.
Het ontwerpen van een probleem- en oorzakenanalyse is een hele klus. Honderden citaten moeten in een causaal verband worden gelegd. De knipsels uit de bloemlezing zijn de puzzelstukjes. Het projectteam ligt dan meestal op de grond om met de puzzelstukjes te schuiven. Dat was ook het geval op een mooie zomerdag. Iemand kwam op het idee om het raam open te zetten. Dat was op zichzelf nog geen probleem. Vervolgens kwam iemand de projectruimte binnen en opende de deur. U raadt het al, de papieren puzzelstukjes vlogen door de lucht. Het team kon van voren af aan beginnen.

Veel gestelde vragen

Hieronder komen enkele vragen aan de orde die regelmatig worden gesteld rondom het ontwerpen van een probleem- en oorzakenanalyse.

Smiley
De opdracht luidt om door het vergaarde materiaal tot op het bot te analyseren, totdat je niet meer verder kunt. Dan wordt door onervaren teamleden steevast de vraag gesteld: ‘Hoever kun je door analyseren, wanneer kun je zeggen dat je klaar bent?’ Het antwoord is betrekkelijk eenvoudig: ‘Je bent klaar als je klaar bent, het is het materiaal dat dit bepaalt’. De structuur van de analyse, de opbouw zit in het materiaal zelf. De kunst is alleen om het eruit te halen. Dan zie je vanzelf wanneer je klaar bent.
Ik heb eerlijk gezegd geen idee. En dan nog, als het al zou bestaan dan zou ik het niet gebruiken. Het is belangrijk om de problematiek te doorgronden en daarom moet je dit analyseproces doormaken. Het is een enorme verrijking.
Een antwoord op deze vraag en een heleboel andere vragen vind je door het bekijken van de video.


Enkele begrippen

Hieronder tref je een aantal begrippen aan die verband houden met Probleem- en oorzakenanalyseZe zijn afkomstig uit het boek Vakvereisten voor Politiek en Beleid. Geboden en verboden in alfabetische volgorde.

Door op onderstaande buttons te klikken krijg je een beschrijving.

Vakvereisten voor Politiek en Beleid
Beoogde maatschappelijke effecten
Elimineren van de oorzaken
Haalbaarheidsdiscussie
Kosten-batenanalyse
Omgaan met onzekerheid
Oorzakelijk complex
Politiek-bestuurlijke interventiepunten
Valkuil van het oplossingendenken
Verwijderingsproces
Ga naar 7 Hoe organiseer ik Expertmeetings?